中研普华评价

深度解析:联想手机为何能做到国内第二

打印】【繁体2014年1月7日 中国行业研究网http://www.chinairn.com
中研普华报道:
  联想手机为什么能做到全国市场份额第二,并有赶超三星的趋势?
  
  要知道,联想智能手机业务在中国国内的市场份额已连续6个季度第二。
  
  一是,PC供血。
  
  联想通过在PC业务方面不断并购,以及对新兴市场的逐级渗透,得以巩固规模和营收优势,来为手机、平板电脑等PC+业务输血,为PC+的发展赢取时间窗口。
  
  过去三年,联想在PC领域分别并购了日本的PC厂商NEC、德国PC厂商Medion、巴西PC厂商CCE。通过并购和整合,联想在除中国外的亚太地区、欧洲和美洲均有市场份额和利润上的提升。
  
  从PC收购策略来看,一方面,是对新兴市场的渗透,另一方面对未有大规模触碰的区域,如欧洲区域来扩张。这两方面也对品牌、国际化、海外渠道做铺垫,并均能转化成联想在PC+这种偏消费类业务的基础。
  
  PC营收仍占联想总营收的85%。而PC+业务是新业务,又是消费类,在进入市场初期需要花钱砸市场,毛利率会有影响。
  
  随着消费业务比重的增强,联想毛利率还可能小幅下滑,但联想的整体净利率却在增长。这主要为PC业务在取得市场规模优势后议价能力的提升,对整个联想的贡献,以保证联想有足够的成本空间去探索PC+业务。
  
  二是,运营商关系。
  
  联想智能手机有50%-60%的出货量来自于运营商。
  
  联想与运营商的关系主要来自于此前合作的延续,以及长期以来的品牌背书。与华为不同的是,联想与中移动、联通的关系更紧密,而华为与电信的关系更紧密。
  
  早在功能机的探索时代,联想手机就曾占据中移动手机总采购量的20%。而目前的智能机,联想智能机占中移动总采购量的25%左右。现在TD来了,更是联想的机会。
  
  联想智能手机与联通的关系则延续于联想在2011年的第一款千元平板电脑A60的合作。A60曾为联通带来了200万的出货量,这为联想在智能机领域与联通的合作奠定了基础。
  
  在非运营商的开放市场,联想团队组建只有两年,联想此前主要投入的是WCDMA产品,这与此前开放市场不太认移动的TD与电信的EVDO制式有关。但现在随着开放市场对4G的TD的认可,也在逐步加强这块的合作。
  
  目前,联想智能手机的整体毛利率在15%。整个手机业务也已经不亏钱了。
  
  三是,建立在供应链能力之上的机海战术。
  
  联想手机的产品定位分为四档。分别是VIBEZ(顶配)、VIBEX(高设计感+高端配置)、S(年轻、女性设计+主流配置)和A(入门级配置)四大产品系列。
  
  其中,S和A系列不会推出子品牌,而VIBE是高端品牌,又分为VIBEZ和VIBEX。VIBEZ一定要打造世界最强的,但形象的区分,Z是性能导向,而X是设计导向,但配置也是高端配置。
  
  HTC此前也曾搞过机海战术,当时HTC所处在从Android领先到红海厮杀的阶段,HTC在那时搞机海战术的想法是,产品渗透到各个细分领域去搞差异化竞争。
  
  但HTC并不具备供应链优势,所以其机海战术被供应链的弱势拖垮了,而联想具备走机海战术的供应链基础。这些供应链基础,能够支撑联想手机快速的将产品推向市场,并具备快速分发出去的能力。
  
  供应链包括原材料、工厂生产和销售通路。
  
  在工厂生产环节,联想集团CEO杨元庆说,联想手机一直坚持“混合的生产制造模式”,即一部分外包,一部分自主生产。
  
  这给联想带来了很大的灵活性。一方面,这使联想有机会和上游供应商有更紧密的接触,能够了解产业发展的最新趋势和技术,从而把最创新的技术用在联想的产品上;另一方面,有利于联想控制成本。
  
  此外,“混合生产制造模式”还让联想在与供应商合作时更具弹性:在市场需求高时增大外包,加班加点生产,需求低时则可适时降低产能。
  
  在这种模式下,联想手机还在武汉投资建厂,这一个厂能为联想手机在明年提供3000万台的产能,而明年整个联想手机的产能能达到1亿台,这里面也包括原有PC生产线给联想手机的借用。除武汉外,联想手机在厦门也有一个厂。
  
  在销售通路上,联想PC的销售渠道可一定程度帮助手机业务迅速铺货。联想PC在国内的销售终端有2万余家,其中,三级市场以上的专卖店近1万家。
  
  但从联想早期的乐Phone案例来看,完全借助PC渠道的效果并不好。目前,联想手机的销售渠道仍以联想专业的手机渠道为主,这部分在国内的数量约1万家,与联想PC的渠道重叠较少。但未来,联想手机与PC在4-6级城市,以及较大城市的商品贸(ShoppingMall)内,会出现较大程度的渠道融合。
  
  除上述供应链的优势外,联想还在改善产品开发流程和供应链管理流程,以做到产品的快速创新,创新产品的快速上市,以及快速触达用户,而HTC在后两个环节有明显的不足。
  
  杨元庆说,快速供应链是移动互联产品的竞争关键,也是联想的优势,联想是做PC出身,对供应链的设计是经过很多年的积累,联想的供应链模式,是按定单生产加上预售生产的模式。
  
  此外对上游厂商的采购环节来讲,联想是有体量的公司,像存储器、屏等关键的采购商,联想是有优势的。
  
  如何做到一个产品的销售预测呢?
  
  联想手机的后端和前端有一个前后端共同统一计划,会共同去看未来三个月整个销量如何,后端会跟前端的营销部门有一个密切沟通,然后共同确定未来几个月的销量,根据未来几个月的销量,同时让供应商来提供的弹性是多少?提供的上游物料、供应的周期又是多少?联想手机有一个非常好的内部管理系统,通过非常复杂的计算,就可以算出,某个部件未来一段时间需要多少?
  
  四、找到破局点。
  
  联想手机的破局之道是:突破规模、突破高端和进入海外。
  
  在2000元以内价位段,联想智能机在国内是第一,三星第二。三星近年来也针对中国市场进行低价策略,从目前的结果来看,联想智能机并没有受到三星低价策略的影响,反而与三星在中国的市场份额差额越来越近。
  
  而进入海外,则是联想手机业务接下来较为重要的议题。在运营层面,进入海外的较大门槛在于专利储备和与当地运营商渠道的把控。
  
  2012年下半年,联想手机已进入俄罗斯、印度、印尼、越南和菲律宾等新兴市场,其中在印尼的市场份额已经达到12%。2013年上半年,进入泰国,马来西亚,乌克兰,沙特,阿联酋,塞尔维亚等国家。
  
  在海外战略上,联想会选择当地市场的核心渠道进行合作,缩短成长路经;如:印尼的Trikomsel,菲律宾的Altus及越南的FPT等;而有些其它国家采取的是独家分销的方式,这样就简化了渠道沟通与管理,能够快速实现市场突破。
  
  杨元庆说,与平板电脑业务不同,联想在智能机的“海外”计划上分“两步走”。在成熟市场,更多依赖于与运营商的渠道和关系;而在开放市场,则更依赖品牌的影响力,需要在产品创新和市场营销上投入更多的比重。
  
  联想CFO黄伟明还说过一句亮眼的话,对于目前的联想来说,如果要发生一项收购的话,对手机业务进行并购的战略级要高于其它业务的并购。
  
  而对于聚焦在手机上的投资,也有三种方向,一是投资供应链,二是投资海外市场,三是投资布局应用生态领域。

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