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扁平化改革对商业银行零售业务的影响
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http://www.chinairn.com 发稿日期:2005-7-21
- 【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 改革 商业银行 零售业务
- 中研网讯：
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零售银行发展电子银行业务研究专题报告 本书重点介绍零售银行电子银行业务的现状，战略规划，产品分类及功能，以及关于营销管理等方面内容零售银行营业厅服务礼仪研究报告 金融业的全面开放，外资的全面进入，对国内零售银行业既是挑战也是机遇。中国零售银行业要在短时间零售银行大堂经理技能提升研究报告 【出版日期】 2008年12月 【报告页码】 214页 【图表数量】 150零售银行营业厅现场管理理论与实务研究报告 银行营业厅是银行与客户沟通的桥梁，所以营业厅的运营管理对于银行的发展起着不可忽视的作用。在营当前，国内商业银行纷纷提出了战略转型的口号，转型的着力点之一是大力发展零售业务，从而改变商业银行目前客户结构、业务结构和利润结构单一的现状。与此同时，商业银行也正按照监管部门的要求(见尾注)积极推进扁平化改革，主要举措是削减同一城市内机构网点的管理层次，即从原来城市内的三级管理模式（分行—中心支行—路支行）向两级管理模式（分行—支行）转变。那么，如何使扁平化改革成为商业银行战略转型的加速器？如何通过分行架构的调整更好地促进零售业务的发展？这正是本文旨在解决和回答的问题。本文分析了分行扁平化改革对商业银行零售业务的积极影响和可能产生的不利影响，介绍了西方商业商业银行扁平化模式下零售业务运作的特点，并力求找到國内商业银行实施扁平化改革后，拓展零售业务的有效途径和方法。
一、分行扁平化改革对零售业务运作的积极影响
分行扁平化改革最突出的特征是撤销中心支行管理层次，分行直接面对和管理所辖范围内的全部支行和网点，即从原来的三级管理模式转变为二级管理模式，架构体系和管理模式的调整对零售业务的发展产生了积极的推动作用。
1、零售业务营销的规划和组织实现了全面统筹和整体布局。
原来三级管理模式下，零售业务营销指标下达的路径是从分行到中心支行，由中心支行内部分解到路支行。中心支行是利润中心，分行直接考核到中心支行，但分行对中心支行下属的路支行的经营情况缺乏清晰全面的认识和把握，导致分行对零售业务的发展难以在全市范围内进行整体布局和统筹安排，资源无法实现最优化的配置。两级管理模式下，零售业务营销指标的下达是从分行直接到各支行，虽然改革初期，由于分行对各支行零售业务状况缺乏全面真实地把握，指标的确定和下达有一定的难度，但经过一段时间的磨合和沟通，分行对各支行经营状况逐步掌握和了解之后，指标的下达将日趋合理化和科学化。这样分行可以在全市范围内对零售业务发展做全面统筹和整体布局，实现资源的优化配置。
2、零售业务的管理实现了专业化和标准化。
三级管理模式下，零售业务检查、辅导、管理和培训的路径是分行个人金融部对中心支行，中心支行对路支行。扁平化后，分行个人金融部对各支行直接进行管理、指导、检查和辅导，这样的管理更直接、标准更统一、专业化和精细化程度大大提升，有利于风险和差错的控制和防范，有利于促进支行朝着标准化、规范化的方向运作和发展。
3、零售业务的运作流程实现了前中后职能的分离和制约。
三级管理模式下，中心支行实际上是一个小分行，零售业务前中后台的职责都集中在中心支行内部，分行对中心支行的管理制约和风险监控都相当有限。扁平化改革过程中，零售业务部分的中后台管理和支撑等职能（如会计处理、事后监督、授信审批等）逐步集中到了分行相关部门，支行侧重于零售业务的市场营销，这使零售业务前中后台职责的划分逐步清晰，并形成了有效的分离与制约。
二、分行扁平化改革对零售业务可能造成的不利影响
上述分析的结论是：两级管理模式下零售业务的运作明显优于三级管理模式。但扁平化管理模式的这些优势若要完全发挥出来，必须以一定的前提和条件为基础，主要是：第一，分行个人金融部需具备很强的整体营销策划和管理能力，对支行零售业务市场营销必须进行有效到位的指导和管理；第二，扁平化需要专业化和集中化管理作支撑，这要求分行建立专业化的中后台管理体系（如，会计结算、财务管理、授信管理、信息管理等），简化支行操作流程，同时对支行实施有效的监督和控制。然而，在扁平化改革过程中，很多银行或是忽视了这些基本条件建设，或是条件建设尚未完全到位，对零售业务发展产生了负面影响。
1、支行出现轻视零售业务拓展的倾向。
扁平化改革取消了中心支行的层次，所有支行统一由分行进行直接管理，分行对支行的定位，商业银行在改革实践中主要有两种做法，一是所有支行均可从事资产业务和负债业务；二是支行以负债业务为主，资产业务主要集中到分行公司业务部，或公司业务部和少数支行（主要是原来的中心支行）。无论采取哪一种做法，负债业务即吸收存款是支行的主要任务之一，存款指标成为考核支行的主要指标，在这种导向下，争夺存款资源成为支行的首要任务。由于对公存款比储蓄存款更容易在短期内见效益，因此，支行负责人往往把营销重点或工作重点放在对公客户的营销方面，而忽视或淡化了储蓄存款的营销工作，导致支行储蓄存款的下降。三级管理模式下，中心支行自身承担了主要的对公存款任务，储蓄存款成为路支行的营销重点，零售业务（尤其是储蓄存款）的市场拓展有保障。
2、支行缺少专职私金客户经理，对零售业务的营销不到位。
三级管理模式下，中心支行设有专职的零售业务营销队伍负责消费信贷、个人理财等的营销，零售业务的营销工作有专业队伍做保障。扁平化改革后，支行内部机构设置相对简化，营销队伍没有专业化分工，客户经理的主要任务是拉存款，受考核的影响，更侧重对公存款的营销，零售业务的营销可能会受到一定程度的影响。
3、公私业务联动的难度有所增加。
三级管理模式下，中心支行集所有业务为一体，中心支行的负责人进行统一协调，公私业务间的联动相对容易。扁平化改革后，公司业务的营销和管理集中到了分行层面，而零售业务的营销任务大多数仍被分解到各支行，这样导致公私业务联动的协调跨分行和支行两个层面，难度相对高。这种情况下，若没有合理的利益分配制度和激励考核机制，分行公司业务部门缺少与私金业务联动的积极性，支行零售业务的营销往往处于被动地位。
4、支行定位对零售业务的发展存在一定障碍。
上面分析中已提及，在商业银行扁平化改革的实践中，对于支行的定位有两种做法，一种是兼做资产业务和负债业务；二是以负债业务为主。而零售业务的许多品种属于中间业务的范畴，那么，上述无论哪一种定位都没有将支行拓展中间业务的功能凸现出来，在一定程度上限制了零售业务的发展。
三、西方商业银行扁平化模式下零售业务运作的特点
西方商业银行城市内机构网点的运作和管理大多实现了扁平化运作模式，扁平化模式下零售业务运作有如下主要特点。
1、机构网点的功能定位单一化、专业化。
西方商业银行的城市内机构网点功能定位相对单一，基本专门从事零售银行业务，因此，网点的管理权完全归属零售业务条线。批发业务（企业和金融机构业务）的运作呈现集中化的特点，即由几个专业化机构负责为客户提供批发业务服务。从外资银行在华的机构设置来看，机构网点的职责和功能定位也基本实现了专业化。如，美国银行在上海市内的网点布局，位于浦东陆家嘴的网点主要从事批发业务，而位于浦西南京路的网点主要从事零售业务，两个网点分别由亚太区的公司业务条线和零售业务条线进行直接管理和指导，两个网点实际上分别是公司业务条线的上海分行和零售业务条线的上海分行，而传统意义上的功能齐全的分行实体并不存在。再如，摩根大通银行在上海地区，虽然对外有上海分行的名称存在，但从它的职责来看，它的功能定位是以从事批发业务为主，包括公司信贷、资金交易、贸易结算、现金管理等。
2、零售业务条线具有专职的营销队伍。
西方商业银行的零售业务条线配备专职的营销人员，主要由客户经理和产品经理两支队伍组成。客户经理主要承担市场拓展、客户关系维护、产品推介等工作职责；产品经理主要负责客户需求分析、产品可行性分析、产品设计、独立或与IT人员共同进行产品开发、产品使用反馈和评价等。从城市分行层面来看，客户经理负责的目标客户群是中高端客户，而大众（普通）客户群主要由城市内的机构网点负责；产品经理既服务中高端客户，又服务大众客户，中高端客户群的产品要求大多是个性化、度身订做型的，而大众客户群的产品需求基本是标准化的。因此，在分行层面上，通过客户经理与产品经理以及产品经理与网点的协同作战，针对不同的客户群实施差别化的市场营销，形成了分行与网点相互补充、相互支撑、共同发展的良好局面。
3、完善的管理会计系统和科学的考核机制是公私业务联动的保障。
西方商业银行依靠完善的管理会计系统和科学的激励考核办法来促进和实现公私业务的联动。完善的管理会计系统可以精确地记录、衡量和确认各业务条线、各种产品甚至是每个员工对银行的贡献度，依据管理会计的测算结果，借助科学的考核办法，来实现各个业务条线的成本分摊和收益分成，这使得公私业务联动有了体制和机制上的保障。在走访外资银行的过程中，外资银行公司业务条线的客户经理纷纷表示，愿意主动为零售业务条线提供服务，理由主要有两点，其一，公私业务的联动有利于增强公司客户对银行的依赖程度，对巩固公司业务的发展起积极作用；其二，为零售业务提供营销线索和其他帮助，会获得一定的报酬。这种报酬被称为“影子收入”（shadow income）,是指这项收益并不反应在日常的会计记录中，只作为绩效考核的依据。在这种体制机制的保障下，西方商业银行内公私业务实现了有效的联动。
4、专业化和精细化的中后台管理体系是支撑扁平化模式的关键因素。
扁平化与专业化管理是分不开的，西方商业银行零售业务的运作模式也充分说明了这一点。上述分析中，已经提到西方商业银行城市内的机构网点侧重于零售业务的操作，且具有标准化和规范化的特点，这要求零售业务的管理和支撑必须做到有效、专业和精细，零售业务的中后台职能（如：授信审查、风险监控、账务处理等）必须实现集中化、电子化和规范化。以汇丰香港为例，汇丰银行在香港开展零售业务始于20世纪90年代末，时间并不长，但它注重零售业务“基础设施”的建设，尤其是零售业务中后台管理体系的建立，目的是通过构建先进的电子化管理平台来保障零售业务的健康发展。以信用卡为例，在开办信用卡业务的初始阶段，汇丰的重点工作是：第一，聘用专业人员进行评分积分卡（score-card）的模型建立；第二，收集和积累支撑模型运作的历史数据。基本思路是逐步实现信用卡授信管理和风险控制等中后台职能的统一化和标准化，并努力实现全过程的电子化运作从而节约成本。在我国商业银行扁平化改革过程中，并不重视零售业务的中后台系统（或称为基础设施）的构筑，这是中资银行应着力解决的问题之一。
四、对扁平化改革后零售业务发展的建议
任何一种运营和管理模式都有优势和劣势，决不是十全十美的，同样，扁平化模式也不是包治百病的灵丹妙药。在扁平化过程中不免会出现各种各样的问题，但这种模式有很多不可替代的优越性，是未来发展的趋势。我们应保持乐观的态度，找准改革中可能出现的问题，借鉴西方商业银行的先进经验，积极寻求解决问题的方法。为使扁平化改革更好地促进零售业务的发展，笔者有如下建议。
1、实现支行功能的差异化定位，实施分类化管理，逐步建立零售业务的专业化网点。
目前我国商业银行的扁平化改革，还不可能完全象西方商业银行那样实现支行（网点）功能定位的单一化和专业化，但在条件允许的情况下，或者说应该逐步创造条件，推动支行网点差异化定位，只有错位才有协同，若定位交叉，则容易产生支行间无序的竞争。因此，建议分行对支行实行差异化和精细化的定位，实施分类管理，根据各个支行的市场环境、人员状况、发展潜力等因素实现支行的不同定位。有些支行完全可以尝试定位为零售业务的专业化网点，由分行个人金融部门进行完全地垂直化、专业化管理，从而解决目前扁平化改革中支行定位不利于零售业务发展的问题。
2、强化分行个人金融部市场营销的功能。
扁平化改革中，分行个人金融部必须突出和强化自身的市场营销职能，建议对分行个人金融部的架构体系和职责功能进行调整，突出其市场营销的功能。首先，可考虑在个人金融部内设市场拓展的机构专司零售业务的市场调研、客户群分析、目标客户定位、营销方案设计和推广，大型营销和促销活动的策划和组织等等。其次，在条件允许的分行还可考虑设立直接隶属于分行个人金融部的营销机构，如个人理财中心、住房按揭贷款中心、汽车按揭贷款中心等，成为分行零售业务营销的主窗口。通过分行层面市场营销的策划、组织、推动和实施来保障零售业务的发展。最后，借鉴西方商业银行的先进做法，国内商业银行要注重培育零售业务的专业化营销人员，逐步培养零售业务的客户经理和产品经理队伍，提升零售业务的营销质量。
3、通过激励考核办法来保障公私业务的联动。
上述第二条建议“强化分行个人金融部直接市场营销的功能”，在一定程度上有利于公私业务的联动，因为分行个人金融部具有了直接营销功能、配备了专职客户经理后，部分公私业务的联动可在分行层面上进行，避免跨层次的协调和沟通。除此之外，目前国内商业银行管理会计系统的开发刚刚起步，还不能象西方商业银行的管理会计系统那样精确的衡量和测算各业务条线的贡献度。在这种情况下，建议学习西方商业银行“影子收入”的理念，通过激励考核办法和经济手段来实现公私业务的有效联动、协调和沟通，特别是要调动公司部门主动与个人金融部门和支行进行联动的积极性。
4、增强零售业务条线的专业化管理力度。
扁平化改革对分行管理提出了更高的要求，分行个人金融部（甚至总行私金业务部门）必须强化零售业务条线的精细化管理程度，构筑专业化的管理体系。第一，正确处理管理链长增长和管理半径增加的问题。扁平化后，分行个人金融部对下直接管理的支行网点数量大大增加，管理链长和管理半径较以前有明显的增加。为解决好这一问题，一方面个人金融部应该逐步优化零售业务的程序和流程，逐步实现支行操作的标准化和规范化；另一方面，分行个人金融部对下管理中，要明确分工，通过一人专门负责几个网点，借助专业化分工缩减管理半径，加强对支行的管理、指导和检查的力度，提高管理效率。第二，着眼长远发展，构建标准化、系统化的中后台管理体系，逐步实现中后台职能的集中。上述分析中已经指出，扁平化与专业化管理是分不开的，西方商业银行在发展零售业务时，特别注重基础管理平台的搭建。因此，国内商业银行要站在战略的高度，积极推动零售业务中后台管理平台的构建，将授信审查、风险监控、账务处理等职能逐步集中到分行层面甚至是总行层面，有效控制风险，保障扁平化改革的顺利推进。
注 释：人民银行曾要求四大银行改革管理结构，推行垂直化和扁平化的管理。银监会领导多次指出，加入WTO后中国银行业改革开放的战略取向之一就是“按照集约化经营原则，优化组织结构体系，整合业务和管理流程，实现机构扁平化和业务管理垂直化”。银监会出台的《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》的第八条明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”。
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